El “método prosocial” es una creación derivada de los hallazgos de la politóloga y premio Nobel Elinor Ostrom, cuya finalidad es promover la cooperación dentro de los grupos –toda clase de grupos- mediante actitudes y metodologías “benignas”, es decir, evitando los dramáticos conflictos de la competitividad y las jerarquías. Se subraya especialmente la “toma de decisiones inclusivas”. Este libro es obra de otros tres autores de gran prestigio: el autor de divulgación científica Peter Atkins, el biólogo evolutivo David Sloan Wilson y el psicólogo Steven C Hayes.
Cuando los grupos tienen un claro sentido de propósito compartido, líneas abiertas de comunicación sobre necesidades y valores y una cultura de beneficio para todos en la cual se consideran las necesidades de todos, las cuestiones de justicia tienden a resolverse a lo largo del tiempo. Las capacidades clave tales como comunicación, toma de perspectivas y flexibilidad psicológica sostienen la construcción de la confianza y ayudan con las estrategias más concretas, tales como valorar el trabajo del cuidado de otros, centrarse en roles y tareas más que en personalidades, reflexionar sobre en lo que se ha trabajado, efectuar la monitorización y construir más tomas de decisiones inclusivas dentro de un proceso de grupo. (Capítulo 8)
Pocas cosas más importantes en la vida humana que el proceso de toma de decisiones en común, pero precisamente cómo se organiza ese proceso depende de determinadas actitudes, predisposiciones, que a su vez dependen del contexto social.
La cooperación no sucede con la misma frecuencia en los grupos con poder asimétrico tanto como sucede en los grupos donde el poder está equilibrado (Capítulo 9)
La mentalidad de la escasez y la competición generada por culturas del tipo de ganar-perder nace y a la vez contribuye al miedo y la ansiedad. El miedo alimenta el ganar-perder y el ganar-perder alimenta el miedo (Capítulo 12)
Actuar de forma justa –preocuparse por los demás y entrar en su perspectiva para asegurarse de que también sus necesidades son tenidas en cuenta- es ser prosocial (Capítulo 8)
La prosocialidad se contrapone a los sistemas tradicionales de decisión. Recordemos la contradicción básica de las relaciones humanas al considerarlas desde el punto de vista “multinivel” (relaciones entre individuos, relaciones entre grupos).
El egoísmo vence al altruismo dentro de los grupos. Los grupos altruistas vencen a los grupos egoístas (Capítulo 1)
Dentro de un grupo, el altruista se expone a ser abusado. Pero un grupo con muchos altruistas es un grupo que coopera mejor y por eso supera en competición a los grupos en los que hay más egoístas.
En cualquier caso, la tradición en la toma de decisiones no es la del consenso ecuánime entre individuos altruistas y bienintencionados: es la de la jerarquía, el legalismo, la coerción y la burocracia (estrategias de grupo para controlar el egoísmo de los individuos, sin considerar la predisposición al altruismo de nadie).
En algunas circunstancias las jerarquías funcionan para crear una mayor cooperación y coordinación (…) Las figuras de autoridad se espera que resuelvan la incertidumbre (Capítulo 9)
La base de la burocracia es controlar a los empleados de modo que sigan las reglas, se adhieran a los estándares y alcancen los indicadores clave de desempeño. Este contexto hace extremadamente difícil sostener una toma de decisiones verdaderamente inclusiva (Capítulo 9)
El método propuesto no pretende ser original, pero sí asegura ser relativamente efectivo; por encima de todo, desarrolla actitudes humanas más altruistas y benévolas.
Ninguno de estos principios es particularmente nuevo y, según nuestra experiencia, muchos grupos conocen los principios, al menos intuitivamente (Capítulo 3)
Describimos principios de diseño nuclear para construir grupos que funcionen mejor (…) Llamamos a esto el proceso prosocial (Introducción)
Básicamente, se trata de tomar decisiones para el bien común de la forma más ecuánime y considerada posible. El “diseño nuclear” y la “matriz” o esquema –matrix- son estrategias que, mediante prueba y error, habrían dado resultado en algunos casos a la hora de organizar “tomas de decisiones inclusivas”.
Los principios nucleares de diseño [son] un marco multinivel para mejorar la cooperación dentro y entre grupos y (…) el esquema [o “matriz” es] la principal herramienta para integrar los intereses individuales y colectivos que ayudan a implementar los principios nucleares de diseño (Capítulo 6)
Principios nucleares de diseño (…) que capacitan (…) [para] evitar la tragedia de los [bienes] comunes[:] (…)[Establecer] límites claramente definidos, lo que quiere decir saber que existe un grupo, de qué trata ese grupo y quién es miembro del grupo (…) [Contar con] reglas adaptadas a las condiciones locales (…) [Establecer] acuerdos libres colectivos (…) [Establecer una] monitorización (…) [Determinar] sanciones proporcionadas (…) [Establecer] mecanismos de regulación de conflictos (…) [Contar con] un reconocimiento mínimo de derechos a organizar (Capítulo 7)
El esquema [“matrix”] individual crea un mapa tanto del impulso hacia a la cooperación (generalmente los elementos colaborativos [visibles en el] esquema) y también la tendencia a actuar por el propio interés (algunos de los elementos autoprotectores [visibles en el] esquema). El esquema individual incrementa la autopercepción del interés persona así como proporciona una forma segura de hablar acerca de los pensamientos, sentimientos y comportamientos autoprotectores, de los que no se suele hablar y que estorban a la cooperación. Pero el esquema va más allá de la autopercepción. Cuando la gente comparte su ACT [entrenamiento de aceptación y compromiso] en un grupo (…) puede usar esos esquemas para comenzar el trabajo crucial de tomar la perspectiva de otros (Capítulo 5)
Es algo más que un enunciado de buenos propósitos… pero precisamente se subraya que la actitud psicológica es esencial.
Mientras más argumentamos que somos egoístas, más egoístas nos convertimos. Homo economicus es una profecía que se cumple a sí misma (Capítulo 2)
(Esto parece una realidad sobre la que escribió también, por ejemplo, el economista Samuel Bowles.)
En suma, un consenso ecuánime en un entorno de cierta benevolencia que permita la “toma decisiones inclusiva”
Con la atención apropiada a las necesidades de los miembros del grupo para tomar decisiones, la toma de decisiones inclusiva puede convertirse fácilmente en parte de nuestra vida diaria (Capítulo 9)
Es importante la cuestión de diferenciar la “monitorización” de la coerción jerárquica
Si un grupo ha de cooperar de forma efectiva, los miembros deben saber lo que otros hacen (…) Para alguna gente, la palabra [monitorización] suena un poco siniestra porque a veces se asocia con gente poderosa intentando controlar el comportamiento de otros. Pero cuando usamos “monitorizar” realmente solo queremos decir transparencia del comportamiento (Capítulo 10)
Apelar al comportamiento prosocial desde un punto lógico siempre tendrá su efecto, pero implícitamente se reconoce que, más que una metodología más o menos ingeniosa –tipo coaching-, lo más importante es crear una actitud personal de benevolencia, empatía y visión a largo plazo.
Hay muchos métodos que sostienen la resolución de conflictos rápida y justa, incluyendo el desarrollo de habilidades para escuchar y evaluar, y la creación de un rol para mediadores imparciales fiables, un comité judicial con rotación de miembros y un proceso de escalada que va desde la autorreflexión a la conversación entre dos a conversaciones mediadas o incluso arbitraje (Capítulo 3)
La amabilidad puede parecer algo simple, pero no hemos sido educados para ser amables, sino para ser competitivos y “asertivos”.
Alentar interacciones sociales positivas: esto puede incluir crear oportunidades para hacer notar y apreciar el trabajo de otros, celebrar éxitos o dar las gracias por un trabajo bien hecho, e incluso apoyar un poco cuando las cosas van mal a pesar de los mejores esfuerzos del grupo (Capítulo 11)
Llamar a alguien holgazán es una evaluación, pero informar de que aparece haber llegado tarde al trabajo tres veces en una semana es una observación factual. Ser capaz de separar los hechos de la evaluación nos lleva a nuestro paso siguiente, averiguar qué sucedió desde la perspectiva del otro (Capítulo 11)
De lo que se trata es de separar las actitudes personales prosociales o antisociales de las evaluaciones cargadas de actitud agresiva y condenatoria –insultante, despectiva, competitiva…
La competición puede llevar a miembros del grupo a centrarse en recompensas individuales, disminuyendo el esfuerzo que ponen en trabajar hacia un propósito compartido (Capítulo 11)
Es irónico que muchos hombres de negocios que defienden el laissez-faire para la economía insisten en el “control y mando” para el gobierno de sus propias corporaciones (Capítulo 2)
De todas formas, este tipo de iniciativas, con todo lo positivo que pueden contener, siguen estancadas en cierto conformismo social: una toma de decisiones inclusiva requiere de una actitud ante la vida antiagresiva, empática y altruista que no corresponde con la cultura de nuestro tiempo. Formamos parte de un todo social y cultural, y la mejor forma de huir de los prejuicios del “Homo economicus” o el liberalismo egoísta de suma cero (ganar-perder) es construir alternativas culturales coherentes. La iniciativa “prosocial” puede ayudar a predisponer hacia esos cambios, pero no es el cambio mismo.
Lectura de “Prosocial” en Context Press 2019; traducción de idea21
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